John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”
Abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Este refrán identifica la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares cuando llega la hora de la sucesión. De éstas, sólo el 30% llega a la segunda generación, y a penas un 15% a la tercera. Conseguir sobrevivir a más de diez relevos, como es el caso de la empresa holandesa de bebidas De Kuyper, se ha convertido en toda una hazaña. Para que estos casos de éxito se repitan más a menudo, John Davis, reconocido como uno de los mayores expertos mundiales en la materia y que recientemente visitó España de la mano de la empresa organizadora de foros de gestión HSM, ha querido compartir con Universia-Knowledge@Wharton algunos de los secretos para que las sagas empresariales puedan afrontar los retos que amenazan su supervivencia.
Empresas familiares ¿por qué se deterioran?
La mortandad en este tipo de negocios, sin importar su tamaño, se debe por lo general a que falta un equilibrio entre las relaciones familiares y la empresa.
Las empresas familiares tiene una mortalidad muy grande: sólo una de cada 10 continúa en la tercera generación. Las investigaciones fijan la esperanza de vida de una empresa familiar en 25 años y la de una no familiar en 50 años.
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia-empresa.
Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.
Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa. La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables.
Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Un reciente estudio presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.
Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas ?
1. Prevenir los hechos
2. Comprender que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmitir a los descendientes los valores que hicieron posible y diferente a la empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evaluar y formalizar los órganos de gobierno que se puedan necesitar, para tomar decisiones en conjunto. Podemos agrupar las decisiones que toma la familia en cuatro ámbitos:
- El ámbito familiar, generalmente a través de constituir un consejo de familia, en el que se decide sobre cómo formar una familia más fuerte, más unida, la transmisión de valores familiares y empresariales a las siguientes generaciones y el crecimiento personal de cada uno de sus miembros.
- El ámbito de propietarios de empresa, a través de la asamblea de accionistas, en el que deciden cómo cuidar sus intereses como dueños del negocio.
- El ámbito de consejo de administración, al que encomiendan cuidar lo que es de su propiedad y representarlos ante quienes operan la empresa.
- El ámbito de operación de empresa, principalmente en cuanto a las obligaciones del director general para mantener la empresa próspera. La complejidad más común en la empresa familiar es que las personas que están en cada uno de los ámbitos de toma de decisión, son las mismas, lo que provoca confusión y dificulta los acuerdos.
5. Definir los procesos que usualmente son origen de conflicto:
Incorporación de hijos y familiares políticos, ¿quién de la familia puede trabajar en la empresa? ¿Qué requisitos debe cumplir para poder tener acceso a un puesto en el negocio? ¿Cómo se van a distribuir el trabajo?
Remuneración y evaluación de familiares, generalmente se da en las empresas familiares que el sueldo que se paga a cada uno de los miembros de la familia no ha sido fijado de acuerdo con un criterio de mercado, sino tomando en cuenta las circunstancias personales de cada miembro de la familia, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión transferencia de la propiedad, un tema muy delicado y fuente de conflictos entre los miembros de la familia: cómo va a quedar en el futuro la propiedad de la empresa, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrollar y mantener procesos y canales de comunicación con los familiares.
7. Formalizar los acuerdos e incluirlos en el protocolo de la familia.
Empezar lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, pues el tiempo es el factor crítico. Una respuesta clara y consensuada a cada uno de estos asuntos vitales depende que la familia se comprometa al éxito del proceso de cambio de generación que está viviendo y que avanza inevitablemente.
Para tener una buena empresa familiar, primero debemos tener una buena empresa, por esto los esfuerzos de los apoyos a la empresa familiar deben estar enfocados a una prioridad: que la empresa tenga éxito económico y permanezca así en el largo plazo, a través de las generaciones, manteniendo y creando empleos.
Todo negocio tiene un inicio lento, después viene un crecimiento acelerado para llegar, final e inevitablemente, a una madurez. Esta madurez llevará al negocio a desaparecer si la empresa no sigue una estrategia de cambio, de adaptación y revitalización.
Otra estrategia es la de convertirse en una empresa multi-negocio, de tal forma que en el momento en que algunos de los negocios de la empresa están declinando, otros están en crecimiento. Sólo que hay que cuidar de no caer en negocios que en lugar de generar sinergia se estorben unos a otros.
El proceso de sucesión es considerado como la prueba de fuego para una empresa familiar exitosa. Después de todo el esfuerzo realizado para manejar con éxito la empresa y para mantener la familia unida, el proceso realmente importante se da cuando la cabeza de la familia y de la empresa se retira para dar paso a la nueva generación.
A la luz de lo anterior, es recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Sólo ellos saben el esfuerzo que han hecho para poner en marcha "su sueño".
